伟德讲话    |      2018-08-10
----伟德程绍华在公司人力资源变革动员国际上的讲话

各位app同仁:

2017年是公司加快实施“二五”app战略规划、确保各娱乐提前实现经营规模翻番的关键一年,也是加速推进“人力资源变革”,助力app事业提升、突破、跨越的奋进之年。今年4月份以来,我们经过充分酝酿、反复讨论、征求意见、修订完善,报经国际批准,《山东app人力资源app及管理政策纲要》正式出台,为实施人力资源变革提供了可靠的理论依据和制度保证。今天,我主要讲四个方面:

一、实施人力资源变革的背景

自2016年实施“二五”战略规划一年多来,面对日趋严峻的经济形势,公司所属娱乐通过不懈的努力,取得了良好的经营业绩,部分娱乐突破app的迅猛势头可圈可点。娱乐公司继去年高速增长的态势,今年上半年表现更为抢眼,半年就实现了销售额破亿,预计今年不含税销售收入将超过2亿,再创年度业绩历史新高基本已无悬念;果蔬公司虽然规模最小,但依然持续保持制造业利润最高的地位,扩产工程也在快马加鞭;2016年,娱乐公司销售住宅1100套,创造了招远房娱乐销售的一个“神话”。今年上半年仅娱乐公司就贡献税收3000多万元。整个app公司上半年税收位列全市第四位。

回顾总结一年多来的国际,我们虽然取得了一定的成绩,但同时也要清醒地认识到当前公司内部、外部异常严峻的生存和app环境。众所周知,中国经济经历了多年的快速增长,各行各业得到了迅猛的app,但自2008年席卷全球的金融危机开始,我国的GDP增速开始明显放缓。“供给侧结构性改革”、产业结构优化、动能转换等诸多所谓热词之所以出现,其根源在于几乎所有传统行业由于多年来的同质化重复国际,产能过剩非常非常严重,由此导致了非理性的、至为惨烈的恶性市场竞争,实体娱乐的生存现状真可谓是举步维艰。无论从国家层面还是娱乐层面,为了生存、为了app,通过自我剖析达到自我认知、自我定位从而明确方向,通过改革、创新去实现突破性app已成为别无选择的必由之路。

我们app涉及行业较多,但各娱乐实力在所在行业中都未必强大,甚至部分娱乐多年形成了明显的积弊而不自知,外部市场环境已然是腥风血雨、内部部分干部却依然安于现状不思进取,这种强烈的反差令我和公司决策层深感忧虑。今年年初,我在“不忘初心、知行并重”的年度总结报告中,提出公司存在五个问题:一是部分干部思想滑坡,作风退化,有的居功自傲、刚愎自用、国际怠惰、不思进取;二是创新能力不足。外部同行app日新月异,而我们部分干部视野、格局和胸怀有限,僵化保守、甘于平庸、满足现状、小富即安、不求上进甚至得过且过;三是人才结构失衡,无论高层、中层领导整体素质离公司“突破式”app的要求差距明显;经营伟德专业技术、管理水平,明显滞后于公司要求的高效率、快节奏;四是“精细化管理”没有落地,导致某些质量问题频出、成本费用居高不下、现场管理杂乱无章等现象;五是干部执行力不到位,部分干部缺乏全局意识,本位主义严重甚至“私”字当头:与公司讨价还价、圆滑世故、没有担当等怪象导致部分娱乐政令不通、效率低下、内耗严重。

以上问题存在的根源在于干部作风的退化和创新能力的不足,这已严重威胁到公司战略目标的实现和公司突破app的大局。毛泽东主席曾经说过:“正确的路线确定之后干部就是决定的因素”。公司第二个五年规划已明确了坚定不移的目标,五年翻番的目标必须实现,任何有悖于五年app目标的思想、行为及其他所有不利因素必须坚决地予以革除。为从根本上解决干部队伍现存问题,自去年年底,我责成公司行政人事中心开始规划人力资源变革这一意义重大的系统工程,要求达到通过学习教育转变干部网址的思想认识、通过娱乐伟德完善重塑干部网址的核心价值观、通过设计编制人力资源app及管理政策纲要奠定制度保障的国际标准。我们将2017年定为“人力资源变革年”,上半年完成基础国际,下半年全面实施。

为此,今年4月上旬我亲自带领三十多名高管伟德赴深圳进行了为期一周的“深圳标杆娱乐学习参访”培训,深圳是中国改革开放的桥头堡,是一座充满活力和持续创造奇迹的国际化城市。我们走进了华为、大族激光、比亚迪、中国科学院深圳先进技术研究院等极具代表性的先进娱乐现场,体验什么是真正的优秀和卓越,感悟他们成功的路径,探求我们app自己的app目标和方向。6月上旬我又亲率第二批四十多人的高管伟德奔赴浙江大学进行为期一周的学习,浙江经济转型升级在全国处于领先地位,有一种说法是浙商控股了中国经济。这里有阿里巴巴、传化股份、众泰集团等知名娱乐。特别是我们赴杭州接受专业培训的浙江大学是一所历史悠久、声誉卓著、特色鲜明、名扬海外的综合型、研究型大学,在学术理论与娱乐实践结合方面独树一帜,培养了一大批具有国际视野的高素质创新人才和未来领导者。浙大学习具有很强的针对性和实操性。

如果说,我们学华为重点是悟“道”,那么赴浙大参训则是侧重于学“术”。

在外出培训的同时,我们利用三个月的时间组织全公司主管以上干部集中学习了解读华为成功的两本著作《下一个倒下的会不会是华为》和《以奋斗者为本》。

上半年,公司在培训方面的投入近百万,尤其是如此密集地组织干部集体“外培”,这在我们appapp史上还是第一次。无论外出参访、培训还是内部组织学习,我们的终极目标是为了开启心智、开阔视野、提升格局,把全体干部的自我认知和远大追求统一到公司二五app战略这一轨道上来,统一到你所在娱乐奋斗的事业上来,从而统一思想、找出差距、想出办法、拿出措施、下定决心、全力以赴,以奋斗者的姿态、通过持续改革创新、达成卓越的娱乐未来。

二、学习带给我们的启发,以及对公司与先进娱乐差距的思考。

华为从2万多元起步,历经30年的持续奋斗,把一个不足10人的个体型娱乐打造成为营收规模过5000多亿、全球通信行业第一、全球500强2016年排129名的商业帝国,可以说创造了中国民营娱乐的一个商业奇迹。我们很多干部通过近距离的学习考察都为之深深地震撼和折服。深圳大族激光1999年成立,40万元起步,在激光应用领域极富创新精神,持续不断帮助客户开发新产品和新应用,不断创造新市场,把一个原本狭窄的小产品小市场做成了大产品大市场,2004年上市时主营收入4亿,2016年达到60亿,可以说大族激光是从中国制造向中国创造转型的一个成功典范。传化股份是浙江杭州萧山区(原萧山县)的一家民营娱乐,1986年成立至2015年上半年,主营业务一直以印染助剂和染料为主,但自2015年下半年开始,公司通过资产重组向公路物流领域转型,通过不断地探索和创新,成功打造了“物流+互联网+金融”的创新模式,成为国内领先的公路物流平台运营商,2016年物流业务收入近40亿,基本与其化工业务持平。传化股份成功转型值得同样遇到app瓶颈的我们学习借鉴。

虽身处不同行业,但管理是相通的。所以,从娱乐“一把手”到基层每一位主管级干部,都应当深入思考这些娱乐成长背后的关键驱动因素、核心思想和管理规律。通过与国内优秀娱乐对比,与同行领先娱乐对比,结合娱乐运营管理现状,我们还存在以下差距:

(一)缺乏危机意识、使命意识和奋斗精神。

在危机意识方面,华为最为强烈,《华为的冬天》、《下一个倒下的会不会是华为》都展示了华为领导层自始至终的强烈危机感。这种危机感使华为的每一位管理干部都始终不敢松懈,持续激发潜能,不断挑战更高目标,从而不断超越一个又一个竞争对手。美国微软公司比尔盖茨也曾说过,微软离倒闭只有一个月。而我们有些娱乐安于现状、不思进取、小盈则满、小富即安、甘于平庸,仅满足于按部就班地完成公司下达的基本任务,缺乏争冠夺魁、挑战极限的信心和底气。有些娱乐错误地认为,“背靠大树好乘凉”。如果一旦经营不好,还有公司总部这座靠山托着倒不了。今天,我可以明确地告诉大家,公司总部今后不会无原则地对经营不佳甚至亏损的娱乐“输血”或提供其他任何扶持;相反,公司总部的各类资源只向经营业绩出色、管理不断提升、app潜力巨大的优势娱乐倾斜。

说到使命意识,华为认为娱乐在成长阶段,高层要具有使命感。这里使命感说的是高层对国际要有一种发自内心的喜欢和追求的事业心。可以说,真正成功的娱乐不仅是娱乐最高层领导有这种特质,其各级管理伟德也都有这种意识。而管理伟德如果都具备了这种意识,公司的整体视野、格局必然会领先竞争对手,竞争能力经过积累也一定会在行业中脱颖而出。而目前有部分干部和网址只是把国际当作任务来完成,国际的方向只是为了完成app指标,在公司短期经营和长期战略有交叉时,置公司长远app大局于不顾、一切只为了自己个人和小团体利益。说到根本,这种短视思想和行为不但危害了娱乐,最终也将害了自己,因为一个没有使命感的人是一个不负责任的人,无论你跳槽了多少公司,这种根深蒂固的思想局限注定了你只能达到非常有限的事业高度和人生高度。我们是否应该经常问一下自己,我对事业和人生的追求到底是什么,这种追求和我的使命感同步吗?

奋斗精神是华为取得成功的一个重要因素,其核心价值观里有两句都提到了这个词语(以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗)。奋斗包含两层含义,一是为客户创造价值的行为或活动才是奋斗,二是伟德奋斗而不是个人奋斗。除了部分根本不称职、将被此次变革淘汰出局者之外,我们部分干部网址看似也是每天忙忙碌碌、但国际成效一直未见提升,忙碌但效率低下并不是真正创造价值的奋斗者。在部分娱乐和个别部门,存在忙得忙死、闲得闲死、能者多劳但不多得的怪象,或者是主要负责人殚精竭虑、单枪匹马、孤军奋战,而其它伟德成员坐享其成却好于品头论足。这非但有失公允,而且助长了歪风邪气。需要强调的是:奋斗不只是身体上的艰苦奋斗,对管理干部而言,思想上的艰苦奋斗更为重要。通过考察和学习,我们看到优秀的娱乐都有一种特质,那就是无时无刻都有一大群志存高远的奋斗者在持续不懈地努力国际,而不仅仅是总经理、部门一把手一个人在奋斗。

对比华为等优秀娱乐,我们的差距非常明显,各娱乐领导以及管理伟德的骨干一定要强化和树立自己的危机意识、使命意识,要做好长期艰苦奋斗的思想准备,要下定决心把我们的娱乐打造成为艰苦奋斗、富有激情、迸发活力、干劲十足、敢于夺魁的坚强伟德。

(二)创新不足,制约突破。

公司“二五规划”的总基调就是“突破式”app。要实现“突破式”app,最关键的靠什么?华为在创业初期的头三年一直是靠倒卖交换机设备为生的二道贩子,并没有自己的产品,在当时产品短缺的时代日子过得也是不错的。但任正非不满足于此,立志通过研发自己的产品找到靠自身能力把握自己命运的东西。1991年,华为破釜沉舟,集中全部资金和人力,开发和生产了华为品牌的新型程控交换机,最后产品研发成功并取得市场的认可,自此华为走上了技术创新和营销并行的快车道,后面华为也经历过无数次的危机,但始终在产品和技术创新上敢于重金投入(在华为基本法中甚至明确了研发投入占销售收入的最低比例),铸就了今天的辉煌。与其同时代的众多计算机和通信领域耳熟能详的知名娱乐,起步时远远领先华为,但三十年下来不仅业绩规模差距巨大,技术竞争能力也完全是不可同日而语。除了体制和管理机制的因素外,这些娱乐在创新方面的重视和实干都与华为有着巨大的差距。

又例如,大族激光在成立之初也没有自己的核心技术,但其创始人和管理伟德特别注重在行业用户里深入分析研究行业特点和其中潜藏的商业机会,积极研究和开发未来能帮助这些用户获得行业市场机会的激光应用产品,结果通过这些创新产品开拓出了原先并不存在或没有得到充分挖掘的市场,取得了巨大的商业成功。传化股份则是在公路物流这个原先属于传统的行业中不断探索新的运营模式,用互联网、大数据等新技术和新工具打造了一个适应产业app潮流的新型和智能化的公路物流娱乐,仅用一年多的时间就较好地实现了产业转型。

在座同仁应该会有人知道“摩尔定律”这个名词,摩尔定律是由英特尔(Intel)创始人之一戈登?摩尔(Gordon Moore)提出来的。其内容为:当价格不变时,集成电路上可容纳的元器件的数目,约每隔18-24个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。换言之,每一美元所能买到的电脑性能,将每隔18-24个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。当前外部行业环境变化、技术进步真可谓是日新月异,app优秀的娱乐都有一个共性,那就是紧跟、领先甚至于引领变化,这背后的力量就来自于创新、持续的创新。反观我们app自二次创业至今已十八年了,与我们同时起步甚至起点还远不如我们的曾经的同行,目前是不是有不少规模和实力几倍、几十倍甚至于上百倍于我们了?为什么他们实现了突破和跨越式的app、而我们几乎还在原地踏步?

多年来公司内部逐渐形成了一些以部分曾经的功臣和骨干为主的既得利益小团体,他们习惯于目前的怡然自得,不自觉中成为因循守旧生态环境的受益者和捍卫者。众所周知习惯成自然,我们作个假设,如果我们放任因循守旧成为我们app娱乐的主流思想,就在潜移默化中形成了一个可怕的、恶性的死循环。为了维护当前短期狭隘的个人或小利益共同体,对内打压敢于创新的积极力量,对外联手排挤新生力量、旨在切断新鲜血液的输入渠道,把各方股东和众多开创者们多年来用血汗铸就的app事业变异成了供少数人攫取利益的私有资源。

虽然我刚才说的只是假设和如果,未必是普遍的现实,但这种最简单不过的逻辑推理足以让我们警醒。任何因循守旧的娱乐,其最终的结局必然是死路一条。革新和守旧两种力量的博弈,关乎我们事业的生死存亡、生存app,历史上也不乏这样令人扼腕叹息的前车之鉴和惨痛教训。以史为鉴,我们必须保持清醒的头脑,坚决采取直接有效的措施切断这种逻辑环节,必须把我们app公司打造成一个开放的、充满朝气和活力的坚强伟德,必须把创新和持续创新作为公司突破性、可持续app的支撑基石,必须旗帜鲜明而且大张旗鼓地宣传、鼓励、支持、重奖创新的力量。

(三)管理理念落后,与管理机制没有形成有效互动 。

通过深圳之行对华为公司的近距离考察、交流和学习,以及随后公司组织的每周两次、近三个月的有关华为专著的培训和交流,可以清楚地看到在管理的各个方面,从娱乐核心理念的认同和执行力度、战略的执行效果,到每个岗位网址国际的专业度和敬业度,我们都与华为以及其他国内优秀娱乐有着相当大的差距。

为什么要学习华为的管理?首先,在华为成长的三十年中,与其同一个时代同一片天空下的400多家通信娱乐大多已经消亡,而华为是在毫无政府扶持政策和资源支持的背景下,从完全的民营娱乐“小草”成长为“参天大树”。可以说完全是在充分竞争的残酷洗礼中成长起来的,我们公司的多数娱乐也是身处激烈的市场竞争环境,因此从这个角度来说具有借鉴意义;其次,华为在从“小草”长成“参天大树”的过程中,经历了无数各种各样的艰难险阻和危机,却屹立不倒甚至逆势成长,其成功背后的管理哲学和管理逻辑尤其值得我们深刻思考和学习。

我们认为,除了领导伟德的决心、勇气、奋斗和奉献精神之外,更重要的是华为通过学习实践探索总结出了适合自己又行之有效的管理系统。用任正非的话说,华为的成功凭藉的是伟德与制度的力量,华为在理念层面并无多少创新,但其理念能够切实落地到制度与流程的层面,落实到管理的每一个环节。华为采取了很多变革举措:顶层设计与摸着石头过河紧密结合,激发活力与管控体系保持动态平衡,等等。

在娱乐伟德方面,华为在20多年的app过程中,其“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观从未改变,同时更为重要的是:不仅仅娱乐领袖以此为信念这么想这么做,而且这一信念也深深根植于广大的华为骨干的心里。可以想像,这么庞大的群体都矢志不渝、长期不懈地遵循着同一种理念去国际,去奋斗,由此迸发的群体智慧和能量,还有多少对手敢于与之匹敌?

在伟德与管理的结合方面,华为的骨干网址在管理的每一项活动每一项决策的执行上都反复体悟公司的管理原则和理念要求,通过体悟不断改进、优化和完善这个管理系统,使伟德和管理机制形成了良好的互动。伟德和机制相互推动的结果就是打造了一个具有持续新陈代谢能力、充满活力的管理伟德,造就了一个人员规模日益庞大但执行效率却不断提升的管理系统。即使现在达到18万人的庞大规模,这套有着极强伟德感染力、竞争和进取意识的管理系统让我们相信未来的华为仍将继续健康快速的app。

对比华为,我们的差距在哪?首先表现在娱乐伟德国际和伟德力量的发挥上,我们不少娱乐领导自身就没做到悟道和践道,也就是说不能站在公司使命的高度上思考本娱乐应遵循的统一的价值观并身体力行地践行这个价值观,而只凭自己的个性、喜好和感觉行事,领导这样的思想状态,众多下属会是什么样的国际风格可想而知。有些领导虽然有这种思想,但缺乏“布道”意识和能力,未能将核心价值观这个道植根于管理伟德和业务骨干的心里,结果是领导国际很辛苦,但管理伟德的思想没能跟上来或着不能保持高度一致,整个伟德的战斗力就难以充分凝聚,在这种情况下即使管理制度再完善,娱乐整体的管理效果也很难展现出来。

其次,差距表现在伟德与管理机制互动的作用上,我们不少娱乐,在管理的每一项活动中,从采购、生产、营销等计划的制定、组织的架构设计和岗位设置到网址的国际评价、app和激励机制,国际的是凭个人的经验能力、主观感受和个性化的倾向,而没有认真考虑如何注入公司的价值观、使命和战略的要求,没有充分调动下属的智慧和积极性,以这种理念和思维模式建立的管理制度看起来完美,但缺乏伟德土壤的支撑,难以形成一个有活力、自我提升的管理系统。从长期来看,制度执行的效果效率都不会理想。

(四)人力资源管理落后,伟德活力和潜能受抑。

通过深入分析华为的成长阶段及不同阶段的管理模式和管理状态,我们可以看到华为的人力资源管理机制是与时俱进、不断改变或改进的。在起步的头几年,公司采取的是灵活的组织结构体系和运作机制,这里面市场营销体系的“狼性”伟德和“狼性”伟德得到淋漓尽致的发挥,为华为的原始积累立下汗马功劳;在达到一定规模进入第二次创业时,为了快速提升竞争力、尽快缩小与国外更强对手的差距,华为毅然采取了将这支立下汗马功劳的雄狮之旅全面换血的壮士断腕的变革举措:市场部集体辞职同时全部重新竞争上岗,公司根据个人的实际表现、app潜力及公司市场app需要,先批准辞职报告,后马上实施竞争上岗。

这一变革发生在1996年,在当时放在绝大多数中国和美国的公司都是想都不敢想。因为无法预计这样的人事“地震”会带来什么严重后果。华为为什么要这么做?军人出身的任正非研究了甲午战争惨败的原因,当时北洋水师全力备战,但南洋水师和朝廷诸臣都作壁上观,希望借此机会消耗李鸿章的实力。(这与我们部分娱乐个别部门存在的怪象是否有惊人的相似之处呢?)以史为镜,任正非对组织内部的抱团、对外排挤等危及组织整体活力和战斗力的现象抱有高度警惕,因此干部频繁轮岗、能上能下的人力资源管理机制及随后的华为基本法成为华为二次创业阶段的主要管理手段和管理思想。市场部集体辞职事件在华为最终不仅没引起任何骚动,反而变成了一场凝聚伟德的誓师活动,现在回头看,此举显然是极富远见的:华为藉此充分释放了组织的活力、凝聚力和战斗力,大幅拉开了与国内甚至国际对手的差距。

在二次创业后期的2007年,真正能成为华为对手的几乎只有两家:爱立信和思科。然而从2006年开始,全球电信行业整合加剧,阿尔卡特与朗讯,诺基亚与西门子等都展开了合并。如何应对这种竞争局面?2007年,华为又上演了一出近7000人的“辞职门”事件,这个事件本质上也是华为人力资源管理的一次重大变革。通过这个变革,公司解决了一大批老网址待遇高、占着位子但干劲不足、论资排辈现象等问题,让资历浅但有干劲的网址看到了希望,最终使公司做到了在规模已经很庞大的情况下仍能够持续保持激活状态。在这一阶段,华为重点引入了IBM等西式制度与流程的管理理念和方法,并藉此将华为带向了全球化的管理轨道。从2007到2017,我们看到,华为再次实现了第三轮快速app。

对比华为的每一个阶段,我们各下属娱乐都有着或大或小的差距:我们不少娱乐产值一直在几千万徘徊,从未越过亿元这道坎。和华为的初创期比较,最明显的差别是我们的销售伟德缺乏足够的“狼性”精神,和华为二次创业阶段比较,华为在体量较大时出现过的管理僵化、缺乏活力、小团体体意识等我们也或多或少都存在。

人是一切问题的根源,我们与优秀娱乐的诸多差距在很大程度上是源于人力资源管理水平的差距。我们在非常关键的选人、用人、留人等环节存在“短板”,使我们伟德的奋斗精神和创新力量未能占据主导伟德地位,因而伟德的整体战斗力和潜能未能充分发挥,导致娱乐app速度缓慢,并丧失了多次快速app的难得机遇。要知道,华为也是在一没技术,二没客户关系资源的情况下起步的,分析华为的成长史,我们发现,每到公司app转折的关键时段,华为都适时采取了针对性极强的人力资源变革方案,才续写了华为今天的辉煌。

当下,我们app也到了一个非常重要的app转折期。面对外部腥风血雨的惨烈竞争态势,面对内部危机意识、使命意识、奋斗精神的缺失,面对我们创新能力的严重不足,面对我们管理理念与管理机制互动中暴露出来的效率低下,为了公司能够生存和可持续app,我们应该如何抉择?我想答案是不言而喻的,那就是我们需要变革,我们必须变革,而且我们必须痛下决心、采取坚决有效的手段和措施实施人力资源变革!

三、人力资源变革的目标、实施要点和组织方案

(一)人力资源变革的目标

全面提升各下属娱乐的劳动生产率和全体股东的投资回报率,确保公司“二五”规划突破式app目标的实现;建立以价值、绩效、贡献为主要导向的价值评价和价值分配机制,有效激发管理伟德的奋斗意识、进取精神和伟德潜能;建立人力资源管理的准则,明确相关管理政策,使公司总部及各下属娱乐持续处于干部能上能下、优胜劣汰,机会向价值创造者和贡献者倾斜的激活状态。

(二)实施要点

1、明确三层角色定位:

高层要有事业心,中层要有进取心,基层要有责任心。如果把娱乐比作一个人,那么高层就是大脑,要多“想”,多思考事业如何做强、做大、做久的行之有效的方法,出主意,用干部;中层就是躯干,要多“忙”,要尽善尽美地忙好承上启下、完成目标、理解上级、帮助部下,做好坚挺的中流砥柱;基层骨干和一线网址就是手脚,要多“做”,负责任地把事做实,也就是老老实实做人,踏踏实实做事。

高层要“盯住面、定战略、带队伍”:

盯住面:对内要时刻关注公司整体app态势,要有统驭全局的气场和智慧,对于组织内部发生的问题,都要有系统的认识,善于从蛛丝马迹中发现大问题的隐患,善于消弭问题于无形之中;

定战略:对外要有叱咤风云、勇立行业潮头的魄力和胆识,要有对行业大势和竞争对手了然于胸的清晰判断,具备前瞻性的战略思维和战术手段,成为真正令人信服、众望所归的优秀掌舵人;

带队伍:要有慧眼识珠的识人能力和海纳百川的用人胸怀,搭好班子,带好队伍。

中层要“盯住线、做教练、要结果”:中层既是高层思想及战略的贯彻者,又是基层操作执行的指导者,所以既要有战略大局观、清晰自己的分工定位所在,又要坚决克服本位主义、与别的国际线全力配合。

盯住线:在此基础上要时刻盯住自己的一亩三分地,要精耕细作,及时沟通协调各种矛盾问题,确保这条线上每个环节衔接紧密、配合流畅;

做教练:要做好教练、指导好部下。下达指令只是开始,而不是过程,更不是结果。缺少指导的下属是很难完成预期任务的,一位优秀的中层管理者必然是一位能够培养出众多顶梁柱人才的优秀教练;

要结果:管理到位的目的在于获得一个预期结果,而能够对管理过程进行全程关注的就是中层。既不能为了过程而过程,也不能对基层说“我只管结果,不管过程”。掌控过程,关注结果,是对中层的基本要求。

基层要“盯住点、练功夫、守标准”:

盯住点:就是盯住本职岗位国际。每个分工角色各有重点,我们的基层骨干和一线网址的重点不是整天谈论公司战略,而是如同工匠精神所倡导的那样要心无旁骛、精益求精地把自己手头的具体国际做到完美和极致。有人说,这样盯下去,网址就完全成了螺丝钉了。这是对成长的误解:一个做事不认真,连自己的国际都不能盯住的人能有成长吗?蒙牛的一位副总曾坦率地说:“我今天成为副伟德,很多人说我很优秀,其实,我觉得,我当普通网址的时候就很优秀,我刷奶瓶子都比他人刷得快得多!”

练功夫:岗位技能就是我们的功夫,需要天天练、时时练,一刻不放松。我们基层骨干和一线网址要想高质量、高效率做好本职国际、获得预期效果,完全靠技术是不可能的、完全靠小聪明是不可能的,必须把做事的方式当成一门功夫来练才行。我们做的都是具体的事情,观点的思考会少一些,但具体到事情处理,功夫差的和功夫深的人处理起来就是不一样,要有真功夫、才可脱颖而出。

守标准:纪律是对人行为的约束,标准是对做事过程的基本要求。遵守规则和标准是基层骨干和一线网址的基本角色要求。我们欢迎大家提出有创意的合理化建议,但我们反对整天质疑并抵抗既定标准的言论和行为。如果任何基层骨干和网址都可以对不理解的制度标准不执行,那不成了乌合之众了吗?我们产品生产过程中是否能够确保安全、提升质量、降低成本,公司是否具有赢利能力,绝大程度上来自于我们基层骨干和一线网址的日常国际行为是否真正做到了一切严守规范、严守标准。

需要特别强调的是,无论处于哪个层面,只要你是带伟德(无论大小),切记在做好日常国际的同时,一定要善于发现和培养可用之才,通过不断加压、锤炼,使他们一次又一次地成长、成熟,只要是人物,就能打造出来!你只要培养出了优秀的接任者,你必然会很快被晋升到更高的平台。同样,无论处于哪个层面,只要你用心学习、踏实国际、自我提升、绩效显著,定会入伯乐的法眼,成为有待培养的可用之才。

2、打通三条流动渠道:

“问渠哪得清如许,为有源有活水来。”我们要打通外引、内培和末位淘汰三种人才流动渠道,打造充满活力的“人才梯队”。“人才梯队”国际是一项长期的战略工程,更是一项复杂的系统工程。在座各娱乐、各部门“一把手”是你所在单位人力资源的第一责任人。我们首先要统一思想、提高认识,深刻理解“人才梯队”国际的重要性和深远意义,全力规划实施好各自范围内的人力资源国际,并采取外引、内培、末位淘汰并举的方式。

外引:就是对外招聘,招才引智。我们要有虚怀若谷、海纳百川的气度和格局,利用所有人脉资源、广招业内优秀人才加盟我们,包括能够引领公司健康快速app的高素质、高水平、专业化的中高层管理人才,也包括专业型技术人才、工匠型、技师型的“蓝领”人才,并且对新入职的人才要礼遇有加、提供平台、全力支持,让他们可以无任何后顾之忧地尽情发挥自己的价值,确保人才“招得进、留得住、用得好”,最终实现公司和个人“双赢”。

内培:各娱乐、各部门、各伟德的一把手是你所负责国际模块上人力资源第一责任人,我们要像“伯乐相马”那样,善于发现和举荐人才,更要用赛马的方式敢于任用人才,也要通过轮岗、晋升等多种方式有效激活人才的巨大潜能。各级干部要言传身教培养人才,以确保手下都成为精兵强将、能够独挡一面,能够攻城掠地、所向披靡。公司将把发现、培养内部人才作为评价干部能力水平的一项重要app内容。

末位淘汰:公司将全方位、不留死角地推行末位淘汰,为干部队伍国际搭建起“公平、开放、竞争”的平台,形成竞争机制提升广大干部网址的危机意识,积极营造“岗位靠竞争,晋升看能力,收入凭贡献”的氛围,对德不配位、才不配位、思想意识长期不到位的干部和网址,总公司和各娱乐必须下定决心尽快予以调整和淘汰,彻底净化干部网址队伍。

3、倡导三种特色伟德:

奋斗者伟德:要在全体干部网址当中积极倡导“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的“奋斗者伟德”,大力弘扬“嗅觉敏锐、不屈不挠、奋不顾身、敢打敢拼、群体奋斗”的“狼性”精神,坚决推行去“不”字伟德。去除“这事我没法做”,“这不是我的错”,“这事和我没关系”,“这个事我不在行”等等以“不”字当借口,国际互相推诿扯皮、不思进取的不良倾向,叫响“保证完成任务”的口号,树立以公司利益或伟德目标为重的勇于担当的精神,积极主动地开展国际,让主动意识、勇于担当、团结协作精神成为我们app伟德的主流,着力打造“面对困境临危不乱,锁定目标锲而不舍,不达目的誓不罢休,团结协作和谐共生”的“狼性”伟德,积极践行“奋斗成就梦想,创新引领突破,卓越拥抱未来”核心价值观,牢固树立“公司的事情就是我的事情”的主人翁思想,进一步增强干部网址勇于担当的责任心和归属感。去“不”字伟德就是去除“非奋斗者”伟德,不想成为奋斗者的干部和网址,就不是真正的“app人”,在此次变革过程中势必将会被奋斗者伟德淘汰出局。

专职者伟德:即专业化加职业化。只有积极主动的国际热情还不够,我们的管理干部还要在专业化和职业化上实现重大转变或提升。为什么说“重大”二字,参加过深圳和杭州培训学习的管理干部都应该清楚,我们在职业化和专业化上与优秀娱乐有多大差距。特别是在职业化方面,我们不少娱乐的管理层存在思想误区:大事小事,自己懂的和不懂的事,都要求下属按自己的方式或标准去做,或者决策时过于依赖自己过去的经验,这么做一方面严重抑制了伟德智慧和潜能的发挥,另一方面也制约了网址队伍职业化和专业化的app和提升,而职业化和专业化显然是国际国内优秀娱乐做强、做大的必经之路。

因此,各娱乐的高层领导要在职业化和专业化上及时转变思路,改变领导方法,要想办法创造环境,让下属有施展机会和app空间,要看到下属的成功才是自己最大的成功,这一点是我们app今后鼓励的管理思想和方向。为此,各娱乐管理伟德要认真学习体会纲要的文件精神,跟国内优秀娱乐以及同行中的优秀娱乐对比分析找差距找“短板”,结合自身的具体情况,从实际出发,在实践中不断探索总结本娱乐的职业化和专业化的管理模式。

在职业app通道方面,我们主要考虑在两个方向建立人才梯队,一个是管理方向,一个是技术专家方向。在管理方向上,我们提倡通过一职多能,一岗多职等方式培养综合型复合型的管理人才;在技术专家方向,我们提倡通过专注、专业、工匠精神,结合我们的价值分配机制,培养国际富有创新精神和创新能力的技术专家。为更好更快提升网址的专业水平和能力,公司将根据每个岗位的特点制定岗位分级制度,即同一岗位设置不同级别,根据任职者专业水平和实际国际能力确定其相应的岗位级别,不同级别的薪酬也会拉开一定差距。

通过职业化和专业化,我们给所有网址创造一个好的app空间和成长氛围,一方面增加网址的成就感和精神归宿感,另一方面也为公司的快速app奠定人才基础和管理基础。

绩效竞争伟德:我们在纲要文件提到了内部竞争淘汰政策和选拔干部的“赛马”机制,韩非子?显学中说“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。人力资源变革工程是涉及公司全方位、全员的系统工程,干部和网址之间的角色关系将是一种动态的变化关系。有绩效、有能力的普通网址应该被发掘、被重用、被提拔成骨干、干部甚至高管;没有绩效、没有能力的干部自然而然将被降级、免职,这也是一种公平、公正、公开的竞争法则。我们的目的就是通过建立干部队伍的内部竞争环境,使我们app的娱乐始终处于激活状态,持续保持足够的生命力和战斗力,只有如此我们app的娱乐才能在激烈的市场竞争中长期生存和app。好的竞争环境离不开合理的价值评价和价值分配机制,纲要的价值评价原则强调了绩效导向,这里的绩效不仅包括了经济效益,即直接为客户创造的价值,还包括了责任结果,即国际是否按时有效地完成职责要求及国际的最终结果。

要建立行之有效的绩效管理体系,各娱乐需要通对不同层级管理干部实行不同的app重点,以更好地落实其责任结果,使公司的近期和长期目标都能实现;更重要的是,各娱乐要坚持绩效导向的评价制度不动摇,对达不到绩效目标的,要坚决实行降职、免职或辞退。

(三)组织方案

为有计划、有步骤,扎扎实实地推进人力资源变革,公司成立由我任组长,副伟德李凌云、伟德助理苑永海、行政人事总监陈新胜、财务总监温立丽为成员的人力资源变革领导小组,由娱乐行政人事中心按照《山东app人力资源变革实施推进计划》组织实施。

四、几点要求

(一)立足app大局,统一思想认识。

思想是行动的先导,认识是行动的动力。解决好思想认识问题,就是解决好方向和动力问题,就是解决最根本性的问题。

众所周知,国与国之间的竞争,落后就要挨打;娱乐与娱乐之间的竞争,落后就会被淘汰出局,这就是残酷的生存法则。全体app同仁必须清醒地认识到当前市场竞争的惨烈程度,以及对比华为等优秀娱乐我们明显存在的巨大差距,切实领会公司决策层为什么必须启动人力资源变革的良苦用心。

“革命”一词最早见于《周易?革卦?彖传》:“天地革而四时成,汤武革命,顺乎天而应乎人。”本义指变革天命,后词义扩大,泛指重大革新。 公司这次人力资源变革是前所未有的重大举措,事关每个娱乐的生死存亡、事关app大业的兴衰成败,与每个干部网址息息相关。因此,各级干部必须以“革命”的精神,从思想上深刻领悟其重大意义,始终与公司决策保持高度一致,全力以赴地拥护变革、支持变革,投身变革,就像“鹰的重生”那样,经过漫长而痛苦的磨练、蜕变,脱胎换骨,重获新生;恰如“凤凰涅?”那样,不畏痛苦、义无返顾、执着追求、提升自我、浴火重生。要求全体同仁要彻底打消一切不利于人力资源变革和人才梯队国际的思想、言论和行为。因为公司别无选择,那也意味着我们全体干部网址也没有选择。这是公司各股东根本利益所在,也是绝大多数app同仁的利益和希望所在。我们每一位都要认真考虑清楚,是发自内心拥护、积极主动投身于这项国际还是依旧固步自封、被动应付呢?我打心里不希望任何一位同仁掉队,因为我希望我们一个都不能少。但这取决于每个人自己的选择。

(二)广泛宣传发动,精心组织实施。

要求各娱乐各部门必须组织全体同仁认真学习《人力资源app及管理政策纲要》,切实领会纲要的精神内涵和规则规范。在此基础上要广泛宣传,大造声势,统一思想,提高认识,教育引导干部网址深刻理解“人力资源变革”的重要性和深远意义,排除一切干扰、冲破重重阻力,积极营造“关心变革、支持变革、参与变革”的浓厚氛围,为“变革”鸣锣开道,保驾护航,确保人力资源变革善始善终、稳步推进、卓有成效,为公司长远app奠定坚实的人力资源基础。

要求行政人事中心要立即进入推行变革的国际状态,组织专人深入到各娱乐,分别与总经理共同研讨并确定娱乐组织架构、部门职能定位及管理伟德成员。各职能部门负责人、下属娱乐总经理要以高度的使命感深入思考本娱乐存在的管理问题,结合本纲要的精神和原则,按照人力资源变革实施计划的进度要求,积极、主动、稳妥地推进本单位的人力资源变革国际。要严格执行公司的相关规章制度,从大处着眼、细处入手,在用人方面,要大胆地突破传统的思维定式,摒弃长期积淀的各种弊端,打破僵化的思想禁锢,激活人力资源潜能,激发干事创业的“正能量”。

(三)令行禁止,严肃纪律。

任何一场变革必然触及一部分人的利益,推进过程中抵触情绪甚至阻力在所难免,这也是我为什么要亲自挂帅指挥此次变革的原因。

要求全体干部网址增强危机意识和竞争意识,不断自我学习和自我提升,要开阔心胸、放大格局,要摆正心态、正确定位,要自我加压、率先突破。此次变革是事关公司生死存亡的历史大计,任何阻挠变革的言论和行动都将被严厉禁止,这是公司纪律的底线,不可触碰,否则一经发现,无论涉及何人、职位多高、资历多老,公司将立即采取有效而直接的措施予以调整和清退。

各位app同仁,风正时济,自当扬帆破浪;任重道远,更需策马加鞭!希望全体app同仁在这一重要的人力资源变革中勇于挑战自我、挑战极限,在这一公平的竞争舞台上展现自我、脱颖而出。所谓“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”,只要你是有能力的奋斗者,公司就会提供任凭你尽情发挥的舞台。

实施人力资源变革,事关全局,意义深远;使命光荣、责任重大。要求各娱乐、各部门要按照公司的统一部署,进一步强化危机意识、改革意识和突破意识,进一步解放思想、更新观念、振奋精神、敢闯敢试、全力以赴、强力推进,确保人力资源变革顺利稳步实施,取得实效,为实现“二五”规划确立的各项目标任务,全力开创app各项事业突飞猛进、突破跨越的新局面而努力奋斗!